创新的本质及基本框架
创新为什么这么难？很多管理学大师探讨过，彼得·德鲁克也曾追问过。无论如何，要正确地解读“创新”，基本的方法论是，第一，要从概念本身入手；第二，必须要把创新放置到某一具体的环境之中。
对现代创新理论作出重大贡献者，当首推约瑟夫·熊彼得，他的核心思想用一句话高度概括就是：“创新就是创造性的破坏”。其实这个观念已经包含了三个方面的内在含义：一，创新总是有着基本的前设；二，创新过程在一个框架之内；三，创新要达到某一个特定的目标。
在组织中，普遍存在这样的现象，召开“创新会议”，如果只是纯粹的天马行空，其实是不难的，许多“天才”的创意，可能令人心潮澎湃，亢奋过后，留下的往往只是一地鸡毛。
注意，缺乏基本边界的、单纯的思维发散，这样的“创新”，本质上，只是一场升级版的游戏而已，创新的艰难，往往不是体现在正确创新之路上的艰苦跋涉，而是基于对创新自以为是的似懂非懂。
这就像一群人聚在一起，海阔天空的神侃一样，因为没有边界和框架，大家侃侃而谈，口若悬河，似乎人人都是学识渊博之人，但是一旦给出一个具体的要求或目标，让大家口述成文、或书面成文，也许，大部分人，立刻会陷入尴尬的沉默。
所以，创新的本质，是带着脚镣跳舞，既要把舞跳好，又不能把脚镣去掉。
有一个好点子是一回事，是否形成有价值的“创新”是另一回事；形成有价值的创新是一回事，是否能转化成可实施的商业模式是另一回事。
大家可能会说，形成组织的创新文化至关重要，但是切记，所有文化（包括创新文化）一定有着实质性的具体内容，缺乏内容的文化，不论喊的多么响亮，都只是一个空洞的概念而已。简言之，内容，必须有三个方面构成，动机，边界和目的。
对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都不是顺风。创新亦然，一方里，创新非常重要；另一方面，创新似乎高不可攀。原因在于创新文化被太多的人误解了。天马行空不等于盲人摸象，包容失败不等于容忍无能，乐于尝试必须具备严格的规范，合作分工必须要和个人责任息息相关。尤其重要者，创新在组织中的实践，绝对不等同于放任自流，反而需要更强大、更艺术、更灵活的领导力。
将实验精神和严格规范结合得很好的文化，可以参考马萨诸塞州坎布里奇的Flagship Pioneering公司，其商业模式是根据创业学进行创投。……公司创始人兼CEO诺巴·艾费扬（Noubar Afeyan）说：“探索初期，我们不会问‘这是真的吗’或‘这个创意有数据支持吗’，我们不会去找论文支持，而是思考‘如果是真的会怎样’或‘假如是真的，会不会产生价值’”。在这个过程中，团队要形成可验证的创投假设[注一]。
……首先，Flagship不用实验去检验最初的创意。恰恰相反，团队要设计“杀手实验”，尽可能让创意的不足之处暴露出来。
其次，许多在位公司对创业活动大量投资，误以为更多的资源能换来更快的速度和更好的创意，而Flagship设计杀手实验的成本一般在100万美元以下，时间不超过六个月。这种精益方式不仅让公司以更快的速度检验更多的创意，也不会造成沉重的心理负担，可以轻松放弃没有前途的项目。这推动团队关注最重要的技术不确定性，更快地给出反馈。其要旨是及早发现错误，迅速转向更可行的方向。
第三，Flagship重视实验数据。如果实验得出某个假设的负面数据，团队就要对该假设做出相应调整，或者放弃这个假设。在许多组织里，获得不符合预期的实验结果是件坏事。团队总要杜撰数据，将实验结果解释为某种误差，保住自己的项目。而在Flagship，实验结果必须是真实且受到重视。
第四，Flagship的风投团队成员遵守项目规范可获得奖励。坚持继续做失败的项目不会给他们带来利益，事实正好相反。继续失败的项目，等于放弃加入成功项目的机会。再看看其他公司，项目被取消对于员工来说通常都是坏事，会让员工失去地位甚至丢掉工作；保住自己的项目则对事业有好处。而在Flagship，对事业有好处是进行成功的创投，而不是保住自己的项目[注二]。
没有一个人可以彻底割裂过去而创造现在，也没有一个人可以做到不经过现在而抵达未来。更重要的是，缺乏严格规范和有效边界的“创新”，根本就不是创新。记得一个电视节目，当主持人说把大象装进冰箱分几个步骤，在场所有人哄堂大笑，因为大家认为把大象装进冰箱根本是不可能的事情，这是典型的“线性思维”，拥有这种思维的人，几乎没有任何创新的能力，因为他们缺乏最基本的“创新思维”。创新思维的字典里，永远没有“不可能”，而是“先假设，分步骤，找方法”。
正确的答案是：把大象装进冰箱分为三个步骤：第一步，打开冰箱门；第二步，把大象放进冰箱里；第三步，关上冰箱门。至于如何把大象放进冰箱，那是三个步骤之后的另一个创新课题。
[注一]：《哈佛商业评论》2019年第一期，91页。
[注二]：同上，92页。
2019/4/12
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