关于认知，你是宽框架还是窄框架？
“宽框架”与“窄框架”是我们在日常的学习、工作、生活中两种不同的思考与决策方式，选择哪种方式无论对个人还是组织都影响巨大。所谓“宽框架”就是尽量地把思考的空间放大，时间放长，系统放大，尽量去想到终极结果；所谓“窄框架”恰恰与之相反，就是只看到眼前的、当下的，视野狭窄的。
我们看一下以下几个在不同领域的例子。
出租车司机的收工时间。
行为经济学家理查德·泰勒做过一个研究，他们研究了纽约出租车司机如何决定每天的收工时间。
你是怎么决定每天几点收工的呢？
答：采取目标收益策略，扣除交给公司的钱和油钱之后，设定一个目标，达到目标就收工。
其导致的实际结果是，活多的时候，本来有机会赚更多钱的时候，司机工作时间反而更少了。
基本的经济学原理告诉我们。需求曲线向下倾斜而供给曲线向上倾斜。薪水越高，劳动力的供应越多。但现实恰恰相反。司机只思考当天工作多长时间，陷入了狭窄框架的陷阱。他们只会狭窄地关注当天的收入，这会导致他们犯下忙碌的日子少干活、清闲日子多干活的错误。反之，经验更丰富的司机的行为会更加理性。会在薪酬更高而非更低时工作更长时间。对于经验不足的司机而言，狭窄框架效应比一般情况更明显：他们都有一个目标日薪，目标达到后就收车回家。
假设司机以月而非天为单位来记录收入，如果决定每天工作同样长的时间，收入将会比实验中的司机高5%。如果他们在活好时多干一会、活少时少干一会，收入将会比每天工作同样长的时间高10%。
下属公司总经理的“窄框架”认知
笔者有一次在为国内某集团公司授课时，遇到了一个当时令我愕然的现象。该次课程的主题是“文旅项目的运营”，这样的课程必须以“刷新文旅产业的认知”为前提，如果不刷新这个认知，所有的运营方法都是陈旧的，没有意义的。可是，在课间休息时，一个下属公司的总经理却对我说，认知是领导的事情（指在场的集团高层领导），我们知道怎么干就行了······认知是前提、是基础，没有对产业、对目标客户、对消费趋势的正确认知，何来有效的运营方法？
这是在企业一些中层管理者存在的严重的“窄框架”思维，以为决策是决策层的事情，自己只要知道怎么执行就可以了 。这样的管理者不客气地说，就是“当一天和尚撞一天钟”，是典型的不负责任的行为，而不是为最终的结果负责，更谈不上主动的工作。而这个总经理如果想要拥有一个“宽框架”思维和视角，就不仅要了解、把握相关产业的最新认知，还要全盘理解、把握设计、工程、产业体系、商业模式等等一系列内容，只有这样，他才会真正理解、把握高层的决策部署，才能有力地指导自己的下属，才能在工作中创新。作为一个中层管理者，树立“宽框架”思维，一个方法就是不停地逼近事务的终极目标，或至少是比自己所做工作多出、高出几个层次，这样才能把工作做得更好。比如，作为一个负责招商的总经理，你的思考框架如果仅仅局限在如何把商户招进来，就是“窄框架”思维，而你在招商的时候，应该思考;如何把商户留下来？如何让商户赚到钱？商户之间如何形成一个生态体系，互相赋能？如何与企业形成长期的战略合作？同时，你还应该想到，你的规划布局、商业模式、企业品牌等等为商户创造了多大的的附加值，而不仅仅是传统的送装补、优惠等等······
管理者视角的宽框架与窄框架
肯尼斯·霍博与威廉·霍博在《清教徒的礼物》一书中，严厉批判了商学院所培养出的“专业”人才管理视角变窄的问题。他们认为，这是管理者的视觉变窄，带来了美国制造业的衰落。“传统通才加全才型管理者，管人管务管钱，既使用量化方法又使用质化方法，从多个角度全面看问题。对比之下，商学院培养出来的管理者，专注理财，主要使用量化方法，并从盈利角度看问题（当然也有少数主要从品牌角度，或者从财务加品牌角度看问题）。视角狭窄这个缺陷引起了很多问题，正如社会学家亚伯拉罕1马斯洛发现的那样：‘如果你只有一把锤子，那么你极有可能把一切都当做钉子。’”
企业投资的窄框架思维与决策
理查德·泰勒曾经为一家大型制药公司做咨询。这家公司每年的研发经费超过10亿美元，用于研制几千种新药。每两三年研发出一种畅销药品就不错了，每种药能达到期望收益的概率就像买彩票中大奖的概率一样低。但是，公司只能在研发阶段正确地认识风险，在营销阶段就不能。
一名员工提出了一个计划，可以通过实验来比较某些药的不同定价方式，其中一个目的是提高患者“遵医嘱”的频率。对某些药而言，尤其是那些无法减轻疼痛或没有显著疗效的药，很多患者都会停止服用。如果能够改善患者“遵医嘱”的情况，患者会更健康，医疗费会降低，制药企业也会因为卖出了更多的药而获得更大的利润。但是决策者认为，如果按照这种设计做实验，试图直接与消费者沟通，则风险太大。当然，这样的想法不一定会成功，但正因为这样才要做实验。与公司规模相比，实验成本其实很低，但与某位经理的预算相比，这种实验看起来似乎风险又太大。在这个案例中，狭窄框架扼杀了企业获得长期成功的两个必要因素——创新和实验。
房地产企业拿地策略的窄框架与宽框架
房地产企业拿地是重中之重。但是很多房地产公司的拿地策略还停留在利用政策，甚至专政策的空子，桌子下面的公关等传统的策略，这也是一种典型的窄框架思维。反之，国内恒大、碧桂园、融创等企业与之相比则是一种宽框架思维。首先，他们清楚政府的目标与目的，现在的政府绝不像10年、20年前那样，为了卖地而卖地，而为了推动产业发展，改变城市面貌，推动就业，持续的税收等等。所以，这些大开发商是以“城市、区域开发商、运营商的角度”去和政府谈判，给政府讲的是“城市开发与运营”的故事，带来的是产业结构的升级换代，大量的就业，持续的税收······正中政府之意。所以，我们看到，小开发商拿地越来越难，大开发商则一如既往地拿地，而且规模越来越大。
员工本职工作的宽框架与窄框架
现代社会一个突出标志就是社会分工越来越细，特别是在所谓的技术性岗位，每个人都负责一个环节，同时，技术部门又鲜与终端客户打交道。分工导致的可能是“人的异化”，每个人都以完成、做好自己分内的工作为标准，而由于个人理解误差、信息输出、输入的误差等等原因，即使每个环节的工作都做得很好，也不一定能达到最终的整体满意的结果。同时，这又会极大地挫伤个人的积极性和创造性，影响个人的成长。因此，作为职场的人，一定要破除这种“窄框架”思维，以“宽框架”思维取而代之。这就像前面讲的那位总经理那样，不断地接近终极目标，不停地向更大的范围、更高的层次接近。比如，如果你是一个商业分析师，你要知道商业分析的目的是发现市场机会，为决策提供定量的标准；商业决策是为了什么?或为了拉新或为了留存或为了让顾客高频购买等等·······你的框架越宽，你的工作的目的性越强，你的工作方法越具有针对性。当然，另一个维度，你个人的成长也越快。
“宽框架”与“窄框架”是两种不同的、普遍的认知方法论。“宽框架”的底层逻辑是“无限”的游戏。有限的游戏是在边界内玩，无限游戏是与边界玩，宽框架就是不停的突破自己的认知边界。哲学家金观涛说：“当我们发现某物发展动因在外部时，这只是表示我们尚未抓住整体。一种正确的思考方法是重新划分系统，一直把导致发展的互相作用的各个部分都放在我们的视野之中，也就是说强调发展是来自事务的内部，在某种程度上和发展的整体观等价。”